百貨店はかつて「小売の王様」や「消費の殿堂」と呼ばれたが、1960年代の高度成長期以降、GMSやCVS、専門店、eコマースなど競合からの攻勢と、消費者の成熟・多様化と云った変化により相対的魅力を低下させ、業績の落ち込みに歯止めが掛からない状況である。
百貨店の歴史を紐解いてみると、発祥以来、百貨店は絶えず自己革新を起こしてきた業態であることが判る。しかし流通行政による法規制に守られてきた時代が長かったせいもあり、百貨店の自己革新は1970年代に這入るころから途絶えてしまったのではないか、百貨店の存続にむけては今こそ自己革新を果たしていくことが必要であると考える。
このような問題意識のもと、本論文では、百貨店はどのような自己革新を果たせばよいのか、併せて成熟した組織の革新も必要になると思われるが、どのような組織システムがあらたに必要になるのかについて、実行可能な具体的示唆を得ることを研究の目的とする。
そして、小売業の業態革新に関する先行理論のレビューをおこない、次に本論文は、百貨店では果たされていない自己革新への示唆を得ることを目的としていることから、過去に自己革新をおこなった他業種企業を事例対象として研究をおこなった。
事例研究の結果、自己革新には事業の永続性や一貫性ではなく、あたらしい発想力や先見性で以って積極的に従来とは異なる事業領域に転身することと、次にその転身により得られた自社の強みを継続的に拡大再生産していくことが不可欠であるとの考察が得られた。
この自己変革に関するあらたな理論的枠組みにより、今後の百貨店に対して、新興国への知財ビジネス展開や国内での脱フル・ターゲット総合店の取り組み推進（おもてなしや日本品質のブランド化、アライアンスを活用してのバリューチェーンの川上への進出、情報技術を活用しての川下への取り組み強化、店舗収益の多様化、百貨店発のアプリケーションの開発など）のノウハウと利益の循環モデル構築をはかるべきとの示唆を得た。
また、変革実現を可能にする組織システムについて、地域ごとの事業部制導入による組織の小括り化と、インセンティブのチーム単位制導入による評価の大括り化、アライアンスの積極活用、人事交流の活発化などの示唆を得た。
なお、論文題名を「百貨店の自己革新」とせず「百貨店の成長戦略」としたのは、「戦略とは将来への構想であって、現状維持のプランではない」と云う戦略の言葉の定義を、筆者が特に重視していることに起因する。

修士学位論文. 2011年度経営学 第2691号