経済のグローバル化が促進され、企業を取り巻く環境が著しく変化している。そのような環境の変化が激しい中で、各企業ともに生き残りのために製品開発や市場開発、製品導入タイミングの意思決定や人員確保などあらゆる面でスピードが求められている。そのために、資源を短期間に調達でき、また今日の円高の背景から、M&Aが経営戦略の手法として積極的に展開されている。しかし、あるコンサルティング会杜の調査によると、シナジー効果を発揮してM&Aが成功しているのは実に2割程度であり、大半が失敗に終わっている。日本と他の固とを比較すると、日本企業のこの成功率は著しく低い数値である。また、M&Aについて企業にアンケート調査を取ると、Deal成立までの合併・買収先選定においては比較的満足度が高いが、実際の統合作業局面においては、企業文化の融合に聞しては低い結果が出ている。特に、M&Aを多く実施している玄人企業は、企業文化の融合が非常に難しいと感じている結果が出ている。
M&Aにおける文献を見ていても、統合後の企業文化の融合において、具体的な戦略を説いた文献がほとんどであり、統合以前における事前精査ならびDDの重要性を説くものは少ない様に思われた。そこで、本研究ではM&Aにける企業文化に焦点を当て、M&Aの統合がなぜ失敗するのかを原因を追及し、解決策を提示する事で、シナジー効果を発揮させる事を目的とした。
調査方法としてはアンケート調査と事例研究を実施し、アンケート調査では現状のM&Aを実施する際の組織統合(企業文化)に関する取組み度合いを測り、また、事例研究ではそのアンケート調査を補填する形で大正製薬と田辺製薬の破断ケースを取上げた。
その結果を以下に記す。
買収・合併先選定時の際、組織統合の観点を重要視している企業は、人事DDを重要視する傾向が見受けられる。しかし、買収・合併先選定時、組織統合の観点を重要視する、もしくは人事DDを重要していとはいうものの、実際に人事DDを実行しているとは限らない現状がある。
又、大半の企業は企業文化の融合は難しいと考え、その理由も挙げているが、人事のDDを実施している企業は、M&Aにおいて企業文化の融合は可能だと考えている傾向が強い。そして、両社の企業文化を融合させる事が可能だと思うとの回答企業は、M&A後のシナジー効果を得られたと結果が出た。
組織に関する考慮は、Deal成立前から実際の統合作業が終了するまで、一貫して実行して初めて成果がでるものであり、そのための方法論を本研究では提言として最後に述べている。

修士学位論文. 2011年度経営学 第2664号