日本企業についてのサーベイでは,どの社長も現在の不況を嘆いていない。むしろ将来の景気回復を見据えて,この時期,長期的に自社の強み強化の戦略を積極的に考えている。エレクトロニクスのデジタル技術が今後競争の中心になる。生産現場のノウハウの統合が重要であるが,外部からの中途採用者ではこの統合・融合がうまくいかない(富士ゼロックス)。日本の情報技術は量産できるデバイス・新素材の部分はすすんでいるが,通信技術は米国と同じか,やや下で,コンピュータ開発・ソフト開発技術は米国よりずっと遅れている(学術情報センター)。土地買収の秘訣は"相手の立場にたってものを考える"こと。お年寄りには方面委員的なお世話を,お店にはコンサルタント的な相談を,地主さんには上りの入る部屋を提供。反対する人にはムリな説得はしない(森ビル)。自社の強みは,新しいセンサーの開発,現場ノウハウの統合,それによるアプリケーション技術,システム技術の開発。これが他社にまねられない競争優位戦略の中核(オムロン)。収益5割減,コスト5割増でも営業利益黒字。公開業務,M&A,証券化ビジネスなど将来性のある商品開発へ優秀な人材を再配置する。その教育のための特殊な"学校制度"に力を入れる(日興證券)。人事評価は,相対的な全体評価が原則。従業員1人ひとりを全体的にみて順位をつける。分析的項目の評価値の合計は全体評価値と一致しない(日本通運)。中国の「社会主義市場経済」はタテマエとして,国営企業の所有権は国,経営権は管理者グループヘといっている。しかし実態は,経営者の任命権は既に国にはなく,また基本賃金一定の原則はボーナスの自由化で崩れ,急速に資本主義企業の経営に近づいている。法律が未だ整備されていないので裁判所で認めたものだけ,たとえば土地使用料だけが担保になりうる。貸出金利は中国人民銀行がきめるが貸出資金量には当行に裁量権がある(中国銀行)。他市で当社の販売妨害があると天津市政府は現地へ行って抗議してくれる。しかし当社が優秀な中間管理者を募集すると株主の天津市政府はいい顔しない。市政府が出資している他の合弁会社が弱くなるから(コカコーラ合弁会社)。国営から民営化ではない。依然として国家が所有権をもっていて,経営権だけが会社全体に渡されている。しかし実態はもう少しすすみ,所有は国,省,市政府などの集団になり,経営者も会社で決めた者を国が任命する(南開大学)。下請部品メーカーの労働賃金は安いが部品価格は日本の1.5倍になる。品質管理,生産管理が悪くて不良品比率が高いから(ヤマハ合弁会社)。創業5年で売上が100倍になり高収益をあげている。国内でいくら売れても人民元しか入らない。外貨が入らず設備投資が難しい。外資企業がふえて競争激化(SKF合弁会社)。開発区,保税区を次々につくり各種優遇措置を講じているが,インフラは未だ十分に整備されていない。いまのところは進出企業の当社投資額は天津市内の旧工場跡地のほうが有利(天津市政府)。売上の中で最も大きな比率を占める商品は男子服。利益の多いのはファッション製品。生地は日本製品より品質が悪く価格も高い。ボーナスは基本年給の5倍出している(華聯商厦)。約90社から成る企業集団であり年間売上高は40億元。管理より発展が重要。管理を強めると創造性を発揮しなくなる。基本戦略は,商を中心にして金融を発展させ,そのあとで製造を握る(天津立達(集団)公司)。支社長に3ヶ月の運転資金を渡し実績をあげなければクビ。本社の部長は自分の好きな人を部下として採用しうる人事権をもつ。米国人は物を信用すれば買うが,日本人は人を信用しなければ物を買わない(東方文化藝術)。